Por Agostina Pastoriza, Head de Recursos Humanos de Integralis Consulting.
Cada vez que se debate una reforma laboral en la Argentina, la discusión pública suele centrarse en sus implicancias políticas o jurídicas. Sin embargo, más allá de la letra de la ley, existe una dimensión menos visible y decisiva: cómo estos cambios impactan en el funcionamiento cotidiano de las organizaciones.
Modificar las reglas laborales no solo redefine marcos normativos. También altera dinámicas internas, responsabilidades, formas de coordinación y criterios de decisión. En la práctica, es en ese plano operativo donde se juegan buena parte de los resultados.
La experiencia en procesos de transformación organizacional muestra un patrón que se repite: el principal desafío no es cumplir la norma, sino rediseñar cómo se trabaja bajo un nuevo contexto.
Cumplir no garantiza funcionar
Ante cambios regulatorios, muchas organizaciones reaccionan con medidas técnicas: revisión de contratos, adecuación de procesos o actualización de políticas internas. Son pasos necesarios, pero insuficientes si no se revisa el diseño real del trabajo. Según McKinsey, el 70 % de las transformaciones no se sostiene en el tiempo por problemas de implementación, liderazgo y cultura, más que por estrategia o marco normativo, entonces el foco está solo en cumplir, sin ordenar roles y flujos. Emerge la sobrecarga operativa, ambigüedad y fragmentación en la toma de decisiones.
Uno de los efectos menos visibles de los cambios normativos es el aumento de la carga operativa. Nuevas reglas mal traducidas al trabajo cotidiano generan más controles, tareas administrativas y coordinación. Según Gallup el 44 % de los trabajadores globales reporta altos niveles de estrés diario, con América Latina entre las regiones más afectadas. En sistemas ya saturados, los cambios mal implementados aceleran el desgaste. El problema no es trabajar más horas, sino hacerlo con menos claridad y más fricción.
Mandos medios: el eslabón crítico
Cuando cambian las reglas, los mandos medios se convierten en el punto más expuesto. Deben interpretar el nuevo marco, explicarlo a los equipos y sostener la operación diaria. Sin criterios claros ni diseño organizacional que los respalde, absorben presión, resuelven contradicciones y toman decisiones defensivas. Esto afecta su desempeño y aumenta el riesgo de conflictos internos. Las organizaciones que mejor atraviesan los cambios regulatorios son las que alinean a sus líderes intermedios, clarifican acuerdos y reducen zonas grises antes de que el conflicto aparezca.
Otro error frecuente es asumir que el impacto de una reforma laboral se limita a lo formal. En la práctica, el cambio alcanza a la cultura organizacional: cómo se conversa, cómo se negocian acuerdos, cómo se distribuye la carga y cómo se gestiona la responsabilidad. Un relevamiento de Deloitte afirma que el 80 % de los líderes reconoce la cultura como factor crítico, pero solo el 12 % considera que su organización está preparada para gestionarla. Sin una cultura que sostenga el cambio, cualquier ajuste normativo queda incompleto.
Del debate al diseño
Más allá de la discusión legislativa, el cambio es constante. La pregunta central para las organizaciones no es si acuerdan o no con una reforma, sino cómo impacta en su funcionamiento real y qué decisiones toman para adaptarse sin perder cohesión ni desempeño. Las empresas que mejor atraviesan estos procesos no son las que reaccionan más rápido, sino las que diseñan mejor: ordenan prioridades, reducen carga innecesaria y crean condiciones claras para trabajar con foco y previsibilidad. Ninguna ley opera en abstracto: siempre lo hace a través de personas, equipos y organizaciones concretas. Y es en ese nivel —el del diseño cotidiano del trabajo— donde se define si el cambio se traduce en conflicto o en oportunidad de mejora.