Argentina es un país donde los ciclos económicos destruyen negocios con una frecuencia que el mundo mira con asombro. Llegar a la tercera generación con la misma empresa es estadísticamente improbable. Hay empresas que lo lograron. Y su historia no revela un secreto, sino una serie de decisiones que la mayoría no está dispuesta a tomar.
De cada cien empresas familiares argentinas, apenas treinta logran superar el traspaso a la segunda generación. Solo entre diez y quince alcanzan la tercera. Y menos de dos sobreviven hasta la cuarta. Estas cifras, relevadas por el Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF) junto con la Universidad Siglo 21, reflejan la fragilidad del entramado empresarial local. Lo que sorprende, en cambio, es que existan empresas que sí lograron romper esa estadística y mantenerse vivas a lo largo de varias generaciones.
No son muchas. La nómina de empresas centenarias argentinas que siguen activas y bajo control de la misma familia incluye bodegas, molinos, laboratorios y compañías de tecnología fundadas en el siglo XIX. Según el Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF), algunas de las más longevas ya atraviesan su sexta generación. Todas sobrevivieron a crisis históricas: el pánico financiero de 1890, la Gran Depresión de 1930, la hiperinflación de los años 80, el efecto tequila en los 90 y el colapso de 2001.
Entre ellas, hay una que empezó antes de que la mayoría de sus fundadores nacieran, que fabricó a mano durante una guerra mundial, que estuvo a punto de cerrar en los años noventa y que hoy discute cómo sobrevivir a la inteligencia artificial. Se llama Cronos, fue fundada en 1892 y está transitando su tercera generación. Harry Ingham, su presidente y miembro durante la segunda generación, tiene 94 años y sigue participando en la empresa.
“En los años noventa la gente decía de Cronos: buena gente, lástima que se quedaron. Y era verdad. Ese fue el momento en que tuvimos que decidir si eso iba a seguir siendo así o no.” — Harry Ingham, miembro del Directorio de Cronos
Lo que sigue no es la historia de Cronos. Es la historia de lo que hacen diferente las empresas que duran, contada a través de quienes la vivieron desde adentro.
El inmigrante que llegó sin saber qué iba a hacer
En julio de 1940, en plena Segunda Guerra Mundial, la familia Ingham llegó a la Argentina desde Europa. No venían con un plan de negocios. Venían escapando. Tenían contactos locales, algunas referencias y muy poco más.
A través de esos contactos, el padre de Harry descubrió que existía en Buenos Aires una firma llamada Cronos SRL que estaba en venta. La empresa tenía historia propia: había sido fundada en 1892 bajo el nombre Mauthe y Compañía por un alemán que luego la vendió a un francés, quien a su vez la traspasó a un contador angloargentino llamado Gerardo Van Oppen, que la rebautizó Cronos en 1935. Era, en esencia, una importadora de relojes de control de personal desde Inglaterra.
En noviembre de 1940, apenas cuatro meses después de bajar del barco, la familia Ingham compró la firma. “No sé si fue valentía o desesperación”, dice Harry muchas décadas después. En el contexto argentino de esa época, la línea entre ambas cosas era delgada.
Este detalle importa más de lo que parece. La mayoría de los análisis sobre longevidad de empresas familiares subestima el papel del origen. Cronos no fue fundada por la familia que hoy la dirige: fue adoptada. Y esa adopción ocurrió en el peor momento posible, un mundo en guerra, un país en transición y un sector que dependía de importaciones que estaban por cortarse.
Cuando no podés importar, fabricás
El 7 de diciembre de 1941, Japón ataca Pearl Harbor. El 8 de diciembre, Estados Unidos entra en guerra. Para una empresa que vivía de importar relojes de control de personal desde el Reino Unido y luego de EE.UU., la ecuación era simple y brutal: sin importaciones, sin negocio.
Lo que ocurrió a continuación define, quizás mejor que cualquier otro episodio, el carácter de las empresas que sobreviven. En lugar de esperar que la situación se normalizara, la familia Ingham empezó a fabricar. En 1942, hechos en gran parte a mano, salieron de los talleres de Cronos los primeros relojes registradores de personal fabricados en la Argentina. No eran perfectos. Eran funcionales. Y eran lo único disponible en el mercado.
“La restricción obligó a fabricar y fabricar obligó a innovar”, resume Harry. “Mi padre tenía formación técnica. Pero más que eso, tenía la convicción de que siempre había una manera de seguir.”
Este patrón y la adversidad como origen de la reinvención, se repetiría varias veces a lo largo de la historia de la empresa. En 2012, cuando un nuevo cierre de importaciones dejó a Cronos sin acceso a hardware por nueve meses, la empresa aceleró el desarrollo de soluciones para celulares. “Si nunca más podemos importar, ¿sobre qué nos montamos?”, fue la pregunta. La respuesta anticipó en años una tendencia que el mercado adoptaría masivamente con la pandemia.
“Cuando cerraron las importaciones en 2012, empezamos a buscar soluciones en los celulares. No porque fuera parte del plan — porque no teníamos otra opción. Hoy esas soluciones son parte central de lo que hacemos.” — Roberto Ingham, Director de Cronos
Lo que aprendió un chico de 13 años repartiendo en bicicleta
En enero de 1945, Harry Ingham entró a trabajar en la empresa familiar. Tenía trece años. Su cargo no figura en ningún organigrama de la época, pero él lo describe con precisión: gerente de logística, es decir, repartidor de tarjetas de control en bicicleta y jefe ecológico o mejor dicho, encargado de barrer el taller.
Esa entrada desde abajo no fue un accidente. “Mi padre había empezado como cadete en 1910 en una firma alemana. En esta familia, el que sirve sirve y el que no, se va”, cuenta Harry. “No había que saltear etapas. El que llegaba a manejar algo era porque había pasado por todo lo demás.”
Años más tarde, ya como vendedor, Harry cerró lo que describe como “el contrato más chico de mi vida”: un equipo telefónico con dos internos para una pequeña empresa. La historia de lo que vino después se convirtió en una lección que repetiría durante décadas.
El cliente tenía un abogado. El abogado tenía un estudio con ocho internos. El estudio era el asesor de una empresa industrial mediana. La empresa mediana abrió la puerta a más clientes. “De ese contrato pequeñísimo surgió una cantidad de negocios muy importantes”, recuerda. “Esa fue mi gran lección: no existe el cliente chico. Al más chico hay que tratarlo como si fuera el dueño de una multinacional. Nunca sabés lo que puede generar.”
Este principio, que hoy suena a manual de ventas, fue una filosofía operativa que moldeó la cultura de la empresa durante décadas. Y explica, en parte, por qué Cronos tiene clientes con más de 40 años de relación ininterrumpida.
“No existe el cliente chico. Al más chico hay que tratarlo como si fuera el dueño de una multinacional. Uno nunca sabe lo que puede generar.” — Harry Ingham
La década en que casi todo se perdió
Los años noventa fueron, para buena parte del tejido empresarial argentino, una década de transformación violenta. Para Cronos, fueron casi el fin.
La empresa había construido durante décadas un negocio sólido en dos áreas: relojes de control de personal e intercomunicadores telefónicos. Llegó a tener 330 empleados y ocho sucursales. Pero la aparición de los sistemas electrónicos de comunicación y, más tarde, la telefonía celular, destruyó en pocos años lo que había tardado décadas en construirse. Los grandes fabricantes globales de telefonía como Siemens, ITT Standard Electric, abandonaron el rubro. Pero Cronos no podía quedarse atrás.
La reducción fue brutal. En el transcurso de la década, la empresa pasó de más de 300 empleados a 17. Las sucursales cerraron una por una. Los ingresos del área de telefonía se redujeron a casi cero.
“En toda la década del noventa fuimos una empresa en decadencia, con toda claridad”, dice Harry sin rodeos. En 1999, con la empresa en su punto más débil y la crisis del 2001 aún por venir, se discutió seriamente si era el momento de cerrar.
La decisión de no hacerlo no fue estratégica en el sentido clásico. Fue, en las palabras de Harry, una cuestión de carácter: “Alguien aquí presente dijo que no y la peleamos”. Superaron ese momento- en sus propias palabras- “rozando el poste”. Harry compró la parte de los demás parientes y comenzó la reconstrucción
Lo que aquella crisis deja como lección para el mundo de las empresas familiares argentinas no es la resistencia en sí misma, es algo más específico: la capacidad de reconocer que un modelo de negocio llegó a su límite sin esperar a que el límite sea la quiebra. Cronos no cerró cuando ya no había nada que salvar, cambió cuando todavía había algo por hacer.
La decisión más difícil no fue comercial
En 2003, Harry Ingham hizo algo que pocos empresarios hacen voluntariamente: reconoció que ya no era la persona indicada para llevar adelante la empresa que había construido.
No era una cuestión de edad ni de capacidad. Era una cuestión de época. “Yo soy alumno de la era industrial”, explica. “Me formé como electrotécnico. Entiendo ese mundo. Pero en 2003 me di cuenta de que la empresa necesitaba a alguien formado en la era digital. Y ese alguien era Roberto.”
La transición fue inusualmente limpia. “El entró y yo semanas después salí”, recuerda Harry. “No había lugar para las dos cosas al mismo tiempo. En ese momento era crear confusión si había dos voces.”
Roberto Ingham, su hijo y actual presidente de la firma, llegó a la empresa no como heredero que recibe un cargo, sino como alguien que ya conocía el negocio desde afuera. Había trabajado años haciendo diseño industrial y desarrollo de productos. Cuando asumió la dirección, en 2003, la empresa estaba estabilizada pero quieta. El desafío era devolverle el filo.
Una de las primeras decisiones fue discontinuar un software de gestión que llevaba tres años de desarrollo y estaba al 95% de completarse. “Analicé el producto y decidí tomar la pérdida y darlo de baja”, cuenta Roberto. “Me parecía que cuando saliera ya iba a estar viejo.” Sobre esa decisión se construyó lo que hoy es Cronos Control, el producto central de la empresa, cuya primera versión recién salió en 2008, tres años después de iniciado el desarrollo y con cinco personas dedicadas exclusivamente a él.
La sucesión en empresas familiares argentinas suele ser uno de los principales factores de quiebre. Los especialistas en gobierno corporativo señalan que la mayoría de las empresas que no superan la segunda generación no mueren por problemas comerciales, mueren por conflictos en torno a quién toma el mando y cuándo. En Cronos, esa transición fue el momento más delicado de su historia reciente. Y ocurrió, en gran medida, porque quien cedía el control lo hizo voluntariamente y con suficiente lucidez para entender que lo mejor para la empresa era no interferir.
“En 2003 me di cuenta de que yo ya no estaba capacitado para la etapa siguiente. La etapa siguiente necesitaba a alguien formado en la era digital. Ahí es donde entra Roberto. Esa fue la segunda gran transición de la empresa.” — Harry Ingham
Lo que hacen diferente las empresas que perduran
Tres generaciones, más de 130 años y varios momentos en los que el cierre era la opción más razonable. ¿Qué permitió continuar?
La respuesta no es única ni aplicable como receta. Pero hay algunos patrones que aparecen con claridad de la historia de la empresa y que los estudios sobre longevidad empresarial en Argentina confirman como transversales a las empresas que sobreviven.
Primero: reinventaron el modelo antes de que el anterior colapsara. En 1942, fabricaron porque no podían importar. En los noventa, reconocieron que la telefonía analógica había muerto antes de que los números los obligaran. En 1994, migraron a software antes de que el hardware dejara de ser negocio. En 2012, desarrollaron soluciones móviles cuando no podian importar hardware. Ninguna de esas transiciones fue cómoda. Todas fueron anticipadas.
Segundo: no abandonaron clientes. Esta parece una política comercial simple, pero en la práctica implica sostener relaciones a largo plazo cuando el retorno inmediato no lo justifica. Hay mucho abandono hoy en el entorno”, dice Roberto. “Nosotros no abandonamos.”
Tercero: inventaron el abono antes de que existiera el concepto. Harry lo cuenta con naturalidad: en los años sesenta, Cronos alquilaba sus equipos de telefonía en lugar de venderlos, con servicio técnico incluido. Era, en términos actuales, hardware as a service o software de suscripción. Un modelo que las grandes empresas tecnológicas del mundo adoptarían décadas después como su principal fuente de ingresos. “Ese concepto le parece muy nuevo a la gente. La empresa lo estaba haciendo en los años sesenta”, dice Harry.
Cuarto: nunca perdieron el relojito de cada día. En palabras de Harry: “Mi padre siempre decía que podíamos equivocarnos en los proyectos perimetrales, pero nunca en la esencia. El pan nuestro de cada día, el reloj de control, tenía que estar siempre bien. Las aventuras, alrededor.” Esta filosofía de no distraerse del eje en nombre de la diversificación es, según los especialistas en gobierno de empresas familiares, uno de los factores que más claramente distingue a las empresas centenarias de las que no llegan.
El próximo ciclo ya llegó
Harry Ingham tiene 94 años. Sigue yendo a su empresa. Sigue opinando. Y sigue teniendo algo que decir sobre el futuro.
La llegada de la inteligencia artificial al mercado de software de gestión es, en sus palabras, “el mayor desafío que me toca de acá en adelante”, reconoce Roberto. No porque Cronos no esté preparada, la empresa ya trabaja en incorporar IA a sus productos, sino porque la velocidad del cambio es inédita incluso para alguien que vio casi un siglo de transformaciones tecnológicas.
En una Argentina donde los planes a cinco años son ejercicios de optimismo, hablar de décadas es casi un acto de fe. “Lo que importa no es saber exactamente hacia dónde vamos”, dice. “Es no perder el norte.”
“La humanidad seguirá siendo humana y emocionada. Eso es algo que la inteligencia artificial no va a poder generar nunca. Y nosotros no vamos a esperar a que el mundo lo redescubra.” — Harry Ingham
Lo que las estadísticas no cuentan
El Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF) estima que apenas entre el 10% y el 15% de las empresas familiares argentinas logra llegar a la tercera generación. Ese porcentaje refleja con crudeza la alta mortalidad del modelo, pero no alcanza a explicar el fenómeno inverso: la supervivencia de aquellas pocas compañías que sí logran atravesar décadas de crisis y cambios sin perder su identidad familiar.
Lo que distingue a las empresas que perduran no es, como podría suponerse, haber evitado las crisis. Es haberlas atravesado de una manera específica: reconociendo los límites del modelo vigente antes de que el mercado los imponga, tomando decisiones que en el corto plazo son costosas pero en el largo plazo son las únicas que tienen sentido, y construyendo una cultura interna donde el orgullo de pertenecer vale más que el título en el organigrama.
“Gente que tiene más de 40 años en la empresa. Gente de 50 que tiene 30 años de compañía. Diversidad de edades, de historias”, enumera Roberto cuando le preguntan de qué está orgulloso. “De alguna manera cierta atracción tenemos para poder contar con buena gente. Y en definitiva, lo que hace a la empresa y a su identidad es eso.”
Una empresa que dura 130 años en Argentina no dura por suerte. Dura porque cada generación encontró, a su manera, la respuesta a la misma pregunta: ¿para qué seguimos existiendo? Mientras esa pregunta tenga respuesta, la empresa sigue.
Cronos es una empresa argentina de soluciones de control de accesos, asistencia y seguridad con más de 130 años de historia. Trabaja con organizaciones de todos los tamaños y sectores, desde consorcios hasta multinacionales, en Argentina y en la región. Más información en cronos.com.ar.